forex trading logo

 



Мы все учились понемногу: корпоративное образование персонала
Страница 5

Обратите внимание: скорее всего, поставляемое оборудование будет ежегодно совершенствоваться, поэтому одноразовой подготовкой обойтись не удастся: придется периодически повышать квалификацию персонала.

Ситуация 3: менеджеры по продажам в офисе.

Чтобы понять, о ком речь идет, вспомните главу «Самые обыкновенные профессии». Те самые манагеры. Продают по телефону, а звонки клиентов вам обеспечивает реклама.

Этих ребят надо учить двум совершенно разным вещам: умению работать с клиентами (неспецифическая составляющая) и знанию конкретно вашего товара (специфическая). В большинстве случаев первой они могли научиться раньше, на прежнем месте работы или на соответствующих курсах. Второй — либо только у вас, если товар уникален, либо если работали в другой фирме с тем же товаром.

Я надеюсь, что вы не прибегаете в отношении к этому контингенту к самой проигрышной политике: набирать совсем зеленых, учить самим и платить мало. Конечно, вы кое-что можете сэкономить на оплате труда, но, скорее всего, сильно проиграете в продажах, растеряете клиентскую базу, всех обучите за свой счет — а они побегут туда, где им больше предложат.

Так вот, еще раз: собственно техника продаж и специфика вашего товара — вещи разные. Поэтому обучение по ним надо планировать отдельно.

Большинство мне известных фирм в плане умения торговать полагаются все же на собственные возможности сотрудника. Будет плохо работать — найдем другого, тем более что платим в зависимости от результата (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы»). Тем не менее мне кажется, что манагеры заслуживают периодического обучения торговле, хотя бы самого дешевого. Просто для повышения их энтузиазма и из других морально-психологических соображений.

Что же касается специфической подготовки — ситуация похожа на предыдущий пример. Скорее всего, текучесть кадров у вас относительно невелика, а самих манагеров не так много. Человек десять-пятнадцать Значит, новички поступают с частотой один в несколько месяцев. Систематической программы явно не требуется. Здесь можно рекомендовать обучение на рабочем месте. Только стоит сформировать основные пункты того, чему придется учиться, в адаптационном плане новичка (см. главу «Цена испытательного срока»), обязательно предусмотрев итоговую форму отчетности. Лучше всего — свирепый экзамен по всем главным вопросам. Принимать должен руководитель сбытового подразделения.

Ситуация 4: новые управленческие технологии.

Ваша фирма после долгих усилий внедрила у себя новую систему внутреннего документооборота. В основном — компьютеризованного.

Можно издать соответствующий приказ с длинной инструкцией и ознакомить всех, кого касается, под расписку. Гарантирую: получите массу недовольства и разных глупостей, в результате чего эффективность документооборота против прежнего резко упадет.

В такой ситуации лучше организовать учебу всех причастных лиц. Сначала дать почитать инструкции и документы. На занятии — рассказать в деталях, ответить на вопросы. Очень неплохо организовать зачет (как — читайте главу о тестах). Результат будет намного лучше.

То же самое касается любых других серьезных инноваций, затрагивающих многие должностные лица в компании.

Самая большая сложность — все придется делать своими силами, так как здесь уж вам никакие внешние исполнители не помогут.

Ситуация 5: создаем новое направление.

Компания собирается внедриться на рынок, где ее раньше не было. Начать торговать со страной, с которой раньше не общались. Внедрить новую технологию…

Иными словами, требуется новое знание.

В большинстве случаев учиться надо всего одному или нескольким, обычно руководящим сотрудникам, которые в дальнейшем данное направление и возглавят. Здесь есть всего два разумных варианта.

Первый: где-то есть семинары, посвященные именно этому вопросу (читайте Интернет, там все написано). Цена вопроса — от 150 до 400 долларов. Оцените, стоит ли того.

Второй: найдите специалиста-консультанта. Стоимость будет примерно той же. Выигрыш: если найдете действительно хорошего, он вам расскажет не про «вообще», а конкретно ответит на нужные вопросы. В ситуации семинара «для всех» услышите слишком много информационного шума и не сможете задать «интимные» вопросы, которые почему-то не хочется озвучивать в присутствии чужой аудитории.

Ситуация 6: развиваем организационную культуру.

Очень полезно иногда приглашать в фирму специалистов для проведения занятий на «общие» темы: тот же менеджмент, коммуникации, проведение совещаний, искусство продаж и др. Можно дать небольшой курс, а можно и разовые занятия. Люди это очень ценят и хорошо воспринимают.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Другое по теме

Формулирование вопросов
Проводя собеседование, очень важно правильно сформулировать вопрос. Это даст возможность: • получить больше информации; • проверить профессиональные знания претендентов; • изучить их взгляды и мнения; • контролировать ситуац ...

Подбор персонала


Руководить людьми нелегко, но задача становится намного проще, если персонал изначально подобран верно. При выборе новых сотрудников работодатель принимает очень важное решение, от которого зависит эффективность не только его бизнеса, но и работы других людей.

В современном мире высокой конкуренции жизненно необходимо принять правильное решение. Ошибка в таком ответственном деле влечет за собой негативные последствия, и речь идет не только о неоправданных материальных затратах, но и о пустой трате времени и энергии.

В этой книге приведен ряд полезных советов о том, что следует знать работодателю, чтобы подобрать нужного сотрудника, а затем оценить свой выбор.







Copyright © 2020 - All Rights Reserved - www.personalgood.ru