В литературе и на «трудовых» сайтах Интернета идет много споров о том, как платить продающему персоналу.

Все согласны лишь в одном: надо как-то привязывать оплату труда к результативности продаж. Есть много схем материального стимулирования, от примитивных процентов от выручки до сложных формул с постоянной и переменной частями, кучей коэффициентов.

В действительности проблема не в том, как подсчитать заработную плату манагера, а в ее абсолютных размерах. Здесь мнения работодателей разделяются.

● Одни считают, что продавцом может быть кто угодно, работа эта достаточно примитивна и поэтому должна оплачиваться низко, иначе, дескать, разоримся (политика экономии на зарплате в системе сбыта);

● Другие, наоборот, полагают, что раз продавцы приносят фирме живые деньги, то и платить им надо много (чаще всего такой точки зрения придерживаются сами продавцы). Здесь тоже просматривается логика: ведь мы платим им в зависимости от результатов, значит, при увеличении выручки мы все равно останемся в выигрыше, даже значительно повысив оплату продавцов. Это — политика «зарабатывай столько, сколько сможешь».

Я думаю, что оба подхода скорее эмоциональны, чем рациональны, и предлагаю рассмотреть вопрос, какой именно доход приносят продавцы компании.

Эффективность продаж определяется четырьмя факторами:

● Востребованностью данного товара (услуги) рынком в предлагаемом ценовом диапазоне. Попробуйте сейчас торговать иглами для примуса, даже вбухав в рекламу целое состояние! Или, например, продавать «Жигули» по ценам «тойоты».

● Маркетинговой и рекламной поддержкой сбыта. Очевидно, что товар будет лучше продаваться, если он известен и популярен.

● Организованной фирмой системой продаж. Она может быть очень разной: от простой оптовой конторы до разветвленной сети собственных розничных точек или дилеров.

● Мастерством и профессионализмом самого торгующего персонала.

Обратите внимание: первые два фактора вообще лежат вне вашей, как управляющего трудовыми ресурсами, компетенции. Третий фактор — частичное пересечение сфер влияния коммерческого директора (или кто там у вас отвечает за сбыт) и вашей, поскольку организация системы сбыта напрямую определяет количество и качество трудовых ресурсов. Наконец, последнее — просто ВАШЕ.

Приведу простой пример касаемо третьего фактора. Одна моя знакомая оптовая фирма долгое время продавала свой товар прямо из Москвы. Менеджеры по продажам звонили по телефону потенциальным покупателям по всей территории РФ, а также ближнего зарубежья. Стоимость процесса продаж складывалась из следующих компонентов (мы не берем во внимание рекламу, а товар был рынком востребован):

Затраты на содержание продавца + (Затраты на содержание рабочего места продавца + Менеджмент) + Затраты на услуги связи

Проведенный анализ показал, что затраты в среднем раскладываются по схеме: 40% + 30% + 30%. То есть примерно равномерно.

Далее выяснилось, что для ряда далеких от Москвы регионов РФ, а также в Беларуси (там было много потребителей) картина совсем иная: 20%+20%+60%. То есть при обслуживании покупателей из этих регионов доля услуг связи начинает превалировать.

Тогда стали считать дальше. И вот что выяснилось: с учетом более низких цен на оплату труда, аренду помещений, а самое главное — связь, позиционирование продавцов непосредственно в регионах полностью окупало затраты на их содержание (зарплату). То есть простой перенос точки продаж из одного места в другое дал экономию в размере содержания самих продавцов (30%)! Без потерь в результативности сбыта.