Именно эта ценностная формула, возможно до конца и не осознаваемая, может замещаться или дополняться другими компонентами. В ситуации, когда список ценностных компонентов включает в себя одновременно более пяти наименований, две доминирующие ценности, задающие основные ориентиры, теряют значимость. Расставляемые первоначально акценты и выбираемые приоритеты, цели, инструменты, направление и характер деятельности меняются.

Быстрота реакции на изменение внешних побудительных факторов увеличивается, автоматизация аналитической деятельности в оценке ситуации, способность к быстрой смене курса становятся привычными для человека. Одновременно происходит постепенное отторжение постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций. Эта позиция с каждым днем все более закрепляется в сознании, образуя прочную установку, или шаблон, паттерн, управленческого поведения, с трудом и лишь отчасти поддающийся кардинальным изменениям.

Получается замкнутый круг: хороший руководитель – это тот, кто имеет хорошую реакцию, а эта характеристика, в свою очередь, обеспечивает принятие множественности управленческих плоскостей (сродни геометрическим фигурам), порождаемой сложной структурой самого человека, находящегося во взаимодействии с не менее многогранной и сложной структурой сфер жизнедеятельности организации. Однако та же самая множественность управленче ских плоскостей и объективные причины ее возникновения требуют умения мыслить, принимать решения, ориентироваться и действовать в соответствии со стабильными внутренними ценностными формулами руководителя, с одной стороны, и организации – с другой. Это является необходимым базисом для поддержания целостности такой сложной многоплоскостной геометрической конструкции, как взаимодействие организации и человека. Эта принципиально важная позиция оказалась совершенно не известной для большинства российских менеджеров.

В 2004 году в Санкт-Петербурге было проведено социологическое исследование организаций; было опрошено 387 респондентов – менеджеров не ниже среднего звена. Все респонденты так или иначе работали в ситуации, выходящей за рамки дефицита практики управления трудовыми ресурсами. Респондентам предлагалось ответить на несколько вопросов следующего порядка.

• Назовите наиболее характерную для вас стратегию принятия управленческих решений (анализ ситуации: подготовка и сбор информации, перепроверка фактов, оценка ресурсов, выбор инструментов, анализ рисков и последствий, подготовка документов, реализация решений, контроль и оценка итоговых результатов).

• На что в большей степени вы ориентируетесь, принимая решения по вопросам, затрагивающим трудовой коллектив (Трудовой кодекс, политика и кадровая стратегия компании, стандарты компании и т. д.)?

• Как вы думаете, что отличает и характеризует кадровую стратегию и политику вашей компании в отношении трудового коллектива (общие характеристики, цели и направления, принципы, качество и характер взаимоотношений, обязательства, требования и критерии оценки и т. д.)?

В подавляющем большинстве ответов (64 %) перечисляемые характеристики содержали не менее 8 пунктов, а в 32 % – не заканчивались и на перечислении 15 заученных пунктов. И только 3 % респондентов ограничились основными общими категориями, состоящими из 3–4 пунктов, среди которых были следующие: «Мы хорошо платим – они за это хорошо работают»; «Мы уважаем и ценим вклад каждого сотрудника»; «Мы отвечаем за данные нами обещания, и работники нам доверяют»; «Мы ведем пропаганду здорового образа жизни и стараемся стимулировать это желание в своих сотрудниках»; «Нас отличает…»; «Мы признаем необходимость развития в обществе в целом и в каждом отдельном работнике чувства социальной ответственности, и наше руководство старается эту позицию реализовывать на практике» и т. д.

Становится очевидным факт значимости для многих организаций и руководства в целом множественных, и личных, и организационных, ценностных ориентаций, которыми руководствуются менеджеры, выстраивая систему взаимоотношений организации с трудовым коллективом. Таким образом, в различных ситуациях и те и другие оперируют многозначными и вариативными смыслообразующими категориями, упорядочивающими жизнедеятельность и программирующими отношения и поведение в коллективе.

При таком многообразии и выстраивается иерархия ценностных ориентиров и система оценочных категорий качества труда руководителей и сотрудников в индивидуализированной форме. Руководство бессознательно вынуждает сотрудников самостоятельно сделать выбор, обозначить ценности в индивидуальном порядке, как им это будет удобно. Эта ситуация некоторой свободы внутри казалось бы формализованной и легитимизированной формы взаимоотношений и взаимных ожиданий парадоксальна. Но самое удручающее последствие этой «свободы внутри правил» при отвержении постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций – это вариативность форм и норм поведения.

Теперь у каждого руководителя и сотрудника есть и внутренняя, и внешняя поддержка: «Я действовал по обстоятельствам, а исходя из 10 пунктов, предложенных в инструкции, в этой ситуации я в первую очередь обратил внимание именно на данный критерий оценки своих действий. Возможно, я сориентировался не совсем правильно, но и не сделал ничего плохого, так как выполнил данные мне распоряжения и инструкции». Будет ли в этом случае деятельность менеджера и сотрудника эффективной, добьются ли они взаимопонимания в оценке результатов их деятельности, будут ли они считать ситуацию оценки справедливой?